随着危机的深入，行业巨头的动态越发引起人们的关注，除了利益相关和猎奇心理外，对于企业管理层

而言，更多的是想从中获取成功经验或失败教训。

　　在沈阳郊区一个像花园般整洁的巨大现代化工厂里，一群肤色各异的人员正在忙碌着，有的熟练地

操作着机器，有的则在与厂区的销售员工畅快交谈着。这是国内机床行业的领军企业--沈阳机床（集团

）有限责任公司（以下简称沈阳机床）的三大生产基地之一。沈阳机床拥有员工1万多人，资产总额115

亿元，去年机床产量和数控机床产量在我国同行业中居于首位。

　　沈阳机床所在的行业也是全球金融危机的受害者之一，机床的直接下游行业是机械制造业，遗憾的

是，这一行业的多数企业都感受到了寒冷。江苏、浙江、广东等地的机械制造企业用户对数控机床需求

量大幅减少，直接造成国产数控系统在这几个销售重点地区的销量下降，机床业的产量也自然随之下降

。

　　下游企业遇冷，加上原材料上涨、人民币升值等因素，基本上所有机床企业都遭遇市场销售下滑、

库存增加的难题。据中国机床工具工业协会车床分会的统计，车床分会所属企业的数控车床月产量从

2008年3月的4674台开始逐月下降，到2008年9月降为2383台，下降幅度达到49%。

　　与其他机床企业一样，沈阳机床的普通机床和经济性数控机床产销大幅下降，面对这种情况，部分

企业纷纷加大对普通机床销售的支持力度，但沈阳机床却采取了相反的对策。

　　"逐步限制和淘汰落后产品即普通车床的生产，将新一代数控机床、普通镗床更新换代、立式加工中

心、卧式加工中心四类高档数控机床产品作为本轮调整的重点"。沈阳机床反而决定借势危机，"舍弃"普

通机床，进行产品的战略调整。

　　对于这样的调整，一些企业并不看好。"限制对普通机床的做法，很有可能造成企业断层效应，高端

机床没有跟上，普通机床市场又大幅萎缩。"某企业相关负责人认为。

　　如果时间回到几年前，沈阳机床内部也会有类似的担忧，但现在他们却有足够的自信。"产品结构问

题一直是机床行业的一块心病，沈阳机床早就认识到这个问题，并作为'国际化，世界级'战略目标的一个

重要部分单独提出，并在研发、企业管理等方面作了充分的准备。"沈阳机床高层表示。

　　大战略下的全面预算

　　2000年以来，受中国机床市场需求持续旺盛的影响，国内机床企业很多都有跨越式的发展，产值和

利润规模逐年大幅递增。然而，多数机床企业在技术研发、内部管理等方面都存在着问题，在恶劣的市

场环境下，企业的发展就会受到大幅影响。

　　中国机床工具工业协会数控系统分会秘书长、华中数控董事长陈吉红对此有着深刻地分析。"顺应中

国制造业发展初期用户的低端市场需求的策略，无疑为数控系统企业近年来取得快速发展做出了贡献。

但与此同时，我们却忽略了对中高档数控系统以及下一代高速、高精、复合、智能化数控技术的投入，

当低端产品市场趋于饱和时，行业面对的则是中高档数控系统既受制于人、又被外国一统天下的尴尬局

面。"

　　在这样的背景下，机床业的巨头们则在寻求技术的突破。2002年，大连机床收购美国英格索尔生产

系统公司，开创了中国机床企业并购国外机床企业的先河； 2005年10月，北一机床全资收购了德国瓦

德里希科堡公司。

　　并购是一把双刃剑，可以为国内机床企业带来市场和技术，但并购后，如何有效进行整合，实现企

业管理的突破，利润的增长？

　　沈阳机床的选择是将并购放到集团整个战略调整中去：消化"，在集团董事长关锡友的领导下，沈阳

机床确立了朝向世界机床行业前三强的"国际化、世界级"公司前进的战略目标，在兼顾制造的同时快速

地向研发和服务转型。沈阳机床开始实施全方位的转型，涉及研发体系、组织结构、后备队伍等诸多方

面。在这个大战略中，全面预算被赋予重担。沈阳机床领导层很早就认识到全面预算管理对保障战略目

标实现的意义和价值，但由于缺乏合适的工具，从编制到控制到分析，全面预算管理的各个环节的作用

都被打了折扣，如基于业务的预算、经营过程的动态分析，市场变化的及时应对等等。

　　早在2004年，沈阳机床就开始自主开发预算管理软件，并与东北财经大学联合，在集团内实施全面

预算管理系统，在为集团战略调整提供信息支持、提升财务管理水平等方面起到了很大的作用。但是沈

阳机床自主研发的全面预算管理系统缺乏与业务的结合，只重点关注费用预算和现金收支预算，没有延

伸到企业经营活动的全过程中，不能充分满足战略转型的需求。

　　2006年，沈阳机床决定引入全球领先的甲骨文海波龙预算管理系统（Oracle Hyperion Planning9

，以下简称Hyperion Planning），同时为了保障项目的成功，沈阳机床选择了专注于预算管理、对制造

业有着深刻理解的诺亚舟咨询来为其实施。